Все уже согласились: экономика переживает фазу восстановления. Растет спрос, а биржи обновляют годовые максимумы. Беспокойным остается только отечественный рынок труда. Кризис отсюда, можно сказать, и не уходил. Не сокращается даже официальная безработица (1,8 млн). Что уж там говорить про неофициальную. А рядовые сотрудники офисов, как и год назад, отчаянно повышают свою конкурентоспособность, изучая языки, этикет и пр. Что примечательно, беспокоиться о своих местах стали и начальники среднего звена.

Беспокойно сегодня и в ДК АЗЛК. Там, в балетном зале, проходит семинар для руководителей по коррекции поведения в коллективе. Каждое воскресенье в ДК съезжаются по 40—50 начальников со всего города с целью повысить свою квалификацию. Невиданный до кризиса, надо сказать, наплыв. Начальники среднего звена приходят сами, хотя кого-то сюда направляют и высшие звенья. Они учатся выстраивать диалог с подчиненными по авторской методике майора ВДВ в запасе Максима Хворостова. После теории здесь же, в балетном зале с зеркалами, отрабатывают и навыки — по ролям. «Обучение, — рассказывал мне до семинара бизнес-тренер Максим Хворостов, — максимально приближено к реальным условиям офиса. При помощи нехитрого реквизита будем моделировать рабочие ситуации».

И действительно. В центре балетного зала сооружено нехитрое рабочее место с двумя креслами (для хозяина и посетителя). Больше мебели нет. Входя в помещение, слушатели курса, мужчины и женщины за тридцать, молча обступают стол.

— Присаживайтесь, — вдруг раздался из динамиков басистый голос Хворостова. — Ну что стоим?

Слушатели, неловко улыбаясь, оглядели друг друга. «Вот вроде бы все начальники, — после паузы снова заговорил голос, — а лидера нет… Секунду, я сейчас выйду». Спустя полминуты из радиорубки появился и сам тренер Хворостов. И сел в кресло хозяина. Это был крупный лысый мужчина в темно-синем костюме. Вообще на семинар сегодня в синих костюмах пришли многие. И как вскоре выяснится, напрасно.

— Зачем вы пришли сюда и заплатили мне по полторы тысячи рублей? Я хочу, чтобы вы себе признались сами! Вы пришли сюда, потому что у вас проблемы, — отчеканил голос бизнес-тренера. — Кто думает, что у него нет проблем, может уйти.

Но никто не ушел. И я бы не ушел. Все-таки полторы тысячи рублей….

— Но если у вас проблемы, почему вы пришли в костюмах цвета власти? Темно-синий! — продолжил тренер. — Такие костюмы надевают люди, у которых есть власть и нет проблем. Как я! Отсюда первый урок: соответствуйте! Не пытайтесь пустить пыль в глаза. Особенно вышестоящему руководству.

— Это слишком. У меня не такие проблемы, — сказал из зала молодой мужчина в очках.

— Ваше имя?

— Игорь.

Хворостов порылся в анкетах:

— Глава отдела продаж, — зачитал тренер. — «Нет доверия и уважения между мной и подчиненными», «Основную часть работы приходится брать на себя», «Чувствую себя орудием в руках других людей». Игорь… А хотели бы, наверное, быть таким Игорем Владимировичем?… Ну с отчеством! Хотели бы?

Игорь упрямо молчал.

— «Не такие проблемы», «не такие проблемы», — передразнил Хворостов. — Что тогда, интересно, вы делаете здесь, посреди балетного класса?!

По комнате прокатился легкий гул. Кто-то улыбался. Два начальника, ближе всех стоящих к бизнес-тренеру, кивая друг другу, сосредоточенно помечали что-то в блокноты.

Несмотря на некоторую жесткость, такие семинары пользуются успехом. Более того, мягкие методы с руководителями, говорит Хворостов, и не проходят. «Учить чему-то руководство — это уже нонсенс. Люди ничего не воспринимают, но требуют помощи. Как дети. Поэтому надо сначала их задеть как следует, а потом залить всю информацию».

Курсы по управлению коллективом стали популярны, когда кризис уже пошел на спад. К тому времени сокращения не затронули только руководящих сотрудников. Рядовой персонал был уже зачищен. И только «среднее» начальство избежало перемен. Кризис пошатнул их уверенность, но деловые привычки и манеры остались. «Такие не адаптированные под кризис управленцы стали мешать бизнесу, — говорил мне Хворостов. — Начальники среднего звена в принципе устроены консервативно. Они очень много работают, но это скорее вредит. Они исполнительные буквоеды, но это сдерживает развитие… А сейчас бизнесу нужны новые идеи, рывок, гибкость».

Тренер Хворостов выделяет пять вредоносных черт начальника среднего звена. 1. Самая распространенная — «вездесущность». Такой начальник постоянно суется во все производственные ситуации, не оставляя без своего контроля даже мелочи. 2. «Трудоголизм». Работает по 14 часов, в выходные и дома, но все равно не успевает. Стол постоянно завален бумагами. Этот начальник считает себя компетентнее других и старается все делать сам. 3. «Скрытность». Руководитель убежден, что полная осведомленность подчиненных о делах компании снижает эффективность их труда. 4. «Мнимость». Подчиненные не должны обсуждать ваших распоряжений. Ваш авторитет — непререкаем. 5. «Мягкость». В экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя всю ответственность, а решает сообща с коллективом, что делать.

Хворостов предупреждает: присутствие в характере хотя бы одной такой черты отдаляет вас от коллектива и снижает его производительность. «И вы губите уже не свою работу, а общее дело. Пострадать может вся компания, имейте в виду».

— Почему-то принято считать, что хороший руководитель именно так себя и должен вести, — выступал перед слушателями Хворостов. — Великое заблуждение. В каждом из вас есть эти черты, и их надо с уверенностью уничтожать… А пока я вижу только вашу самоуверенность. Считаете себя умнее, а меня лопухом?

В зале ощущалось напряжение. Никто не возражал, но и не соглашался, все молчали. Да и что тут говорить. Начальники, например, стоящие ближе всех к тренеру, продолжали водить ручками по своим блокнотам. Тренер Хворостов так ни разу в их блокноты и не заглянул (хотя и стоял ближе всех). А ведь мог бы увидеть там два потрясающе смешных своих портрета. Точнее, две лысые рожи, как у колобка. Вот вам и еще одна офисная мудрость: чем ближе к главному, тем спокойнее и больше безнаказанности. Но мы отвлеклись.

— Еще одна беда начальства — это незнание манер. Смоделируем пару простых ситуаций, — предложил Хворостов. — Эдгар, вы мой начальник. Похвалите меня так, как вы это обычно делаете.

Грузный мужчина, выйдя из толпы, сел в начальственное кресло.

— Максим! — начал Эдгар. — Хорошая…

— Уже неправильно, — прокомментировал Хворостов. — Зачем вы сели за стол? Хвалить меня нужно не в своем кабинете, а в моем, желательно при других коллегах… Теперь поругайте.

— Поругать, — повторил Эдгар, осторожно встав с кресла. — Иду, значит, в ваш кабинет, где коллеги…

— Сидеть! — гаркнул тренер. — Все не так! Зачем в мой? Ругать, наоборот, надо без свидетелей.

— Разницы, по-моему, нет никакой, — упрямствовал Эдгар.

— Как же нет? Вот если я при всех скажу вам, что вы говняный руководитель, и если наедине. Есть ведь разница! Вы сами как ощущаете?

Начальник в тот момент, судя по выражению его лица, ощущал обиду («Ничего! Пусть обижаются! — объяснял мне Хворостов. — А то не поймут»). На выходе из ДК я спросил Эдгара, не разочарован ли он семинаром. «Зачем? Фирма все оплатила. Вот выдали свидетельство об участии, могу теперь предъявить…»

Надо сказать, Эдгар не стал исключением. В том смысле, что свидетельства сегодня дали всем. И все были довольны. И даже те, по кому основательно прошелся тренер Хворостов. Хотя поначалу, конечно, обижались, проявляя вредную черту № 4.

— Гибкое поведение, знание манер, прогрессивный настрой — вот это для вас сильнейшая защита, — напутствовал начальников тренер. — Рынок труда выйдет из кризиса последним, а до тех пор будьте в тонусе. Постоянно меняйтесь, работайте над недостатками! Еще полгода, а потом можно уже и расслабиться…

«Интересно у нас все. То мучаешься-ждешь, когда же уволят, то на семинары отправляют», — говорил мне Эдгар на прощание.