Сюжеты

Когда бессилен пиар

Этот материал вышел в The New York Times (27.08.2010)
ЧитатьЧитать номер
Общество

Тот, кто сказал, что любая шумиха равна хорошей рекламе, вряд ли предвидел серию катастрофических событий, в центре которых в этом году оказались три крупнейших корпорации. Некогда безупречные репутации производителя автомобилей Toyota,...

Тот, кто сказал, что любая шумиха равна хорошей рекламе, вряд ли предвидел серию катастрофических событий, в центре которых в этом году оказались три крупнейших корпорации.

Некогда безупречные репутации производителя автомобилей Toyota, энергетического гиганта Brittish Petroleum и одного из столпов Уолл-стрит, Goldman Sachs, отныне остались в прошлом.

«Я бы назвал это случаями полного краха репутации, — говорит Ховард Рубинстайн, крупнейший специалист по связям с общественностью, представляющий лицо бейсбольной команды New York Yankees и медиакорпорации News Corporation. — Во всех трех случаях мишенью для критики в адрес упомянутых компаний стали именно те направления их деятельности, с которыми связаны наиболее известные и узнаваемые бренды, без которых эти корпорации немыслимы».

Беды, обрушившиеся на эти компании, надолго обеспечили специалистам по кризисному управлению показательные примеры для изучения, как не надо вести себя в случае серьезных проблем.

Прежде всего очевидно, что компании усугубили свое положение, не сумев соблюсти основное правило: когда что-то случается, лучше всего немедленно предать случившееся гласности, иначе вас начнет неумолимо засасывать в воронку утраченного доверия.

Многие из тех, кто зарабатывает вытягиванием корпораций из кризисов, считают, что Toyota, BP и Goldman сыграли на руку своим недоброжелателям и конкурентам, когда не пожелали в полной мере покаяться, а вместо этого начали предпринимать попытки переложить вину на кого-то и препираться с общественностью, правительством и прессой.

«Если компания в кризисной ситуации ведет себя правильно, то обычно вы об этом почти ничего не слышите», — считает Джеймс Доннелли, старший вице-президент по кризисному управлению ведущей компании по связям с общественностью Ketchum.

Однако Эрик Дизенхолл, специалист по стратегиям коммуникаций, работавший в администрации Рональда Рейгана, замечает, что в действительно катастрофических ситуациях стандартные стратегии бесполезны. (В свое время Эрик Дизенхолл озвучивал позицию Майкла Джексона в ответ на обвинения в развратных действиях в отношении ребенка.)

Если факты действительно ужасны, считает Дизенхолл, то наилучшая стратегия — признание своей вины и нулевая реакция на последующие нападки и обвинения.

«Дороже всего приходится расплачиваться за две вещи: лицемерие и выставление себя на смех, — считает Эрик Дизенхолл. — Задача не в том, чтобы публика вас не возненавидела, а в том, чтобы она возненавидела вас как можно меньше».

Уклоняться и отрицать

Большинство специалистов по кризисному управлению согласны, что все три названных компании допустили роковые ошибки. Чемпионом в этом смысле является BP.

«BP повела себя наихудшим из всех возможных способов. За 56 лет моей работы в этой сфере таких непростительных промахов я не видел, — говорит Ховард Рубинстайн. — Они отчаянно оправдывались, заранее подготовили ответы на любое обвинение. Им следовало сразу взять на себя ответственность и признать истинный масштаб катастрофы. Они же юлили и пытались отвертеться».

Но BP и здесь не согласна. «С самого начала кризиса мы не пытались уйти от ответственности», — говорит Эндрю Гоуэрс, ответственный в BP за связи с общественностью.

Среди главных ошибок, допущенных BP, специалисты называют попытки переложить вину на субподрядчиков. В результате создалось впечатление, будто компания думает в первую очередь не о семьях 11 сотрудников, погибших в результате аварии, и не о тех, кого разлив нефти лишил источников к существованию, но о том, как избежать судебных исков (комментировать эти предположения BP отказалась).

Многие аналитики считают, что хуже всех повел себя говорящий с британским акцентом (который американцы воспринимают как снобистский и аристократический) директор BP Тони Хейворд. Принеся извинения всем, кто пострадал в результате катастрофы, он добавил: «Я хотел бы вернуться к своей нормальной жизни». В результате ему пришлось уйти в отставку.

Консультанты давали компании противоречивые рекомендации. Специалисты по связям с общественностью стараются в кризисных ситуациях успокоить общественное возмущение, продемонстрировав сочувствие пострадавшим и озабоченность сложившейся ситуацией. В то же время юристы обычно опасаются, что такое поведение может быть истолковано как признание вины и заранее подорвать позиции компании в последующих судебных тяжбах.

И все же, как сказал профессор Западномичиганского университета в Каламазу Кит Майкл Хирит, «до тех пор пока разлив нефти не удавалось остановить, невозможно было сделать ничего, чтобы улучшить ситуацию. Однако ее можно было еще более ухудшать своими речами».

Растраченный кредит доверия

Специалисты считают, что положение компании Toyota изначально было не таким катастрофическим. Прежде всего на ее стороне было доверие людей. Toyota — крупнейший в мире производитель автомобилей, сравнительно недорогих, очень экономичных и отличающихся высокими эксплуатационными качествами. Кроме того, на компанию работал и распространенный в обществе стереотип, в соответствии с которым японским корпорациям свойственна высокая дисциплина производства и неукоснительное соблюдение стандартов.

Специалисты были поражены тем, что компания с такой репутацией предпочла раз за разом опровергать сообщения, что дефект конструкции акселератора в ее автомобилях явился причиной аварий, в том числе и со смертельным исходом. Затем Toyota начала неохотно признавать неопровержимые доказательства, пытаясь спустить всю историю на тормозах.

«Toyota села в лужу, — говорит Брэд Бернс, представитель по связям с общественностью телевизионного гиганта WorldCom, в 2001 году сумевший свести к минимуму репутационные потери своей компании в результате финансового скандала. — Вместо того чтобы продемонстрировать, что безопасность для компании важнее, нежели прибыли, Toyota предпочла следовать советам юристов, опасавшихся крупных исков, и проиграла по всем статьям».

Представители Toyota заявляют в ответ, что компания никогда не пыталась замять скандал. Так же как и в BP, директор Toyota не был американцем. Выступая в конгрессе и принося извинения от имени своей компании, Акио Тойода говорил с сильным акцентом и глядя в напечатанный текст. «Помню, я воскликнул: «О господи, с кем он сейчас разговаривает?» — вспоминает Ховард Рубинстайн.

С другой стороны, выступление Тойоды в конгрессе, возможно, напомнило и о другом стереотипе в отношении японцев: они не переносят позора.

Одно из главных достоинств людей — способность учиться на ошибках. Но корпоративная бюрократия не способна прислушиваться к чувствам, когда на кону стоит прибыль. «У корпорации нет души, — говорит Кит Майкл Хирит, — и ее нельзя посадить в тюрьму».

Кризисное управление в условиях стресса требует приложения всех возможных усилий, однако свойственные любой большой организации внутренние интриги и запутанные отношения между ее различными подразделениями на время кризиса никуда не деваются. «В результате воцаряется грандиозный хаос, — продолжает Эрик Дизенхолл. — Корпорация, попавшая в кризисную ситуацию, перестает быть корпорацией, но превращается в кучку охваченных паникой людей, каждый из которых думает только о том, как спасти свою шкуру».

Столп Уолл-стрит

Если в какой-то момент в Goldman Sachs и царила паника, то компании удалось это скрыть.

Тем не менее решив признавать минимум и агрессивно защищаясь, компания превратилась в символ лицемерия Уолл-стрит. В июле Goldman согласился выплатить $550 млн и таким образом урегулировать выдвинутые федеральными контролирующими органами обвинения в мошенничестве.

Уолл-стрит заслужила тщательное расследование своей роли в возникновении финансового кризиса, оставившего множество людей без дома, работы и сбережений. Случай Goldman отягощался тем, что вся деятельность компании была окутана завесой секретности. Медвежью услугу компании оказал ее директор, Ллойд Блэнкфайн, заявивший репортерам, что работа банкира — «от Бога».

Аналитики считают, что в глазах общественного мнения Goldman выглядит хуже, чем любая другая компания. «Они получают невероятные прибыли, совершая операции, смысла которых никто не понимает, в то время когда экономика разваливается, — полагает Эрик Дизенхолл. — Не думаю, что можно заставить публику симпатизировать банку, который зарабатывает на кризисе».

Простые истины

«Каждая из этих компаний нарушила основное правило кризисного управления, — считает Ховард Рубинстайн. — У них не было плана действий в кризисной ситуации. Они пытались минимизировать возникшие проблемы и, похоже, до конца не понимали, в какой ситуации оказались».

Но может быть и так, что на самом деле они все понимали, но не видели иного выхода, кроме своих основных занятий: добычи нефти, производства автомобилей, операций с деньгами.

«Не следует переоценивать возможностей пиара, — говорит Эрик Дизенхолл. — Не надо ждать, что публика воскликнет: «О, у них такие хорошие пиарщики! Мы больше на них не сердимся»».

Рейтинг@Mail.ru

К сожалению, браузер, которым вы пользуйтесь, устарел и не позволяет корректно отображать сайт. Пожалуйста, установите любой из современных браузеров, например:

Google ChromeFirefoxOpera