Выполняя поручение президента Медведева, министры и вице-премьеры начали освобождать места в советах директоров государственных компаний. Предполагается, что им на смену придут независимые директора.
Дело, конечно, хорошее, но многое будет зависеть от того, кого предложат на роль «независимых». Помнится, в этом качестве на «Норильский никель» приходил его генеральный директор Владимир Стржалковский. Насколько эффективным менеджером он оказался?
Ответ на этот вопрос в своем докладе «Почему снова заговорили о корпоративном управлении и зачем оно российским компаниям?» дал доктор экономических наук, президент Института проблем глобализации Михаил Делягин. Мы публикуем самые интересные фрагменты доклада, с которым можно полностью ознакомиться на сайте экономиста.
«Туристы»
Первое лицо компании В. Стржал-ковский — полковник КГБ; в 1991 году занялся туристическим бизнесом, а с 1999 года (несмотря на громкие обвинения в участии в организации проституции) руководил им в стране. А ведь он не только председатель правления «Норильского никеля», что позволяет ограничиться стратегией, — он еще и гендиректор компании, что подразумевает прямое управление ею и, соответственно, требует понимания специфики как производства, так и рынков. А разница между турбизнесом и цветной металлургией принципиальна: качественно отличается практически все, включая и корпоративные культуры.
В свое время вместе со Стржалковским организовывал туристическую фирму «Нева» и нынешний член правления ГМК «Норильский никель» В. Полтавцев.
Директор наиболее важного подразделения — Заполярного филиала — Е. Муравьев и вовсе много лет был вице-губернатором Краснодарского края, что далеко как от Севера, так и от проблем горняков. Он тоже занимался туризмом, как и представитель «Норильского никеля» в Красноярском крае В. Демидов, владевший турагентством.
Не имеет опыта работы в отрасли и первый заместитель В. Стржалковского по внешнеэкономической деятельности О. Пивоварчук. За семь лет до прихода в «Норильский никель» он трудился заместителем гендиректора по коммерческим вопросам ЗАО «Управляющая компания «Динамо», а затем исполнительным директором ЗАО «Динамо-Телеком», весьма неоднозначно проявив себя на обеих этих должностях. В управляющей компании он «продинамил» работы по реконструкции Петровского парка, на которые федеральный бюджет выделял немалые деньги. В «Динамо-Телекоме» он отвечал за проведение в режиме online всероссийской государственной тиражной лотереи, ни одного розыгрыша которой так и не состоялось. В связи с этим Россвязь подала в суд, но рассмотрение ее иска проходило уже без участия Пивоварчука, успешно перескочившего на руководящую должность в «Норильский никель».
Представить себе подобное в крупных иностранных корпорациях невозможно. Вот для сравнения топ-менеджмент прямого конкурента «Норникеля», глобальной металлургической компании BHP Billiton: у всех руководителей или блистательное профильное образование, или длительное время работы в отрасли, а чаще и то и другое. На семерых три докторские степени, две степени MBA, полученные, кстати, не в дистанционно-заочном подмосковном институте, а в Йеле, Гарварде и Уортоне. А суммарный срок работы в горно-металлургической отрасли сильно зашкаливает за сто лет. Как видите, ничего общего с «туристами».
<…> Пресс-релизы ГМК и выступления первых лиц компании порой создают ощущение, что основной прорыв совершен именно на ниве организации отдыха трудящихся, в том числе через все ту же далеко не постороннюю г-ну Стржалковскому турфирму «Нева», покупку самолетов якобы для нужд тех же самых норильчан, отчаянный ремонт и повышенное внимание к курортам, принадлежащим ГМК.
Экономика
Вероятно, из-за хронического недоинвестирования в разработку новых месторождений (притом что «Норильский никель» не испытывал недостатка финансирования) содержание металла в добытой руде снижается (так, содержание металлов платиновой группы в руде только за три года, с 2007-го по 2009-й, снизилось на 9,6%). В отсутствие плана замещения мощностей даже намеченный на 2011 год двукратный рост инвестиций может оказаться недостаточным для сохранения производства.
Заявления первого заместителя гендиректора «Норильского никеля» Ю. Филиппова о предстоящем наращивании производства и сохранении ресурсной базы к 2025 году на сегодняшнем уровне пока выглядят безосновательными.
Ведь производство меди с 2005 по 2010 год снизилось на 14% (в том числе с 2008-го по 2010-й — на 7,2%; при этом производство в России сократилось на 8,7%, а за рубежом выросло более чем на четверть, что создает впечатление плавного вывода его из страны). Производство палладия сократилось в 2010 году по сравнению с 2006-м на 9,6%, платины — на 7,8% (в то время как спрос на эти металлы на мировом рынке растет, и уже в 2011 году ожидается их дефицит).
Профсоюзы
Не секрет, что менеджмент «Норильского никеля» жестоко и разнообразно подавляет независимую профсоюзную деятельность. В результате независимый профсоюз «Защита» вынужден вести свою работу по защите неотъемлемых человеческих и трудовых прав работников ГМК на нелегальном положении — в прямом смысле слова в подполье.
<…> Как результат невнимания к налаживанию конструктивного и постоянного диалога с рабочими — нарастающая деградация социальной инфраструктуры Норильска (на что во время своего визита отреагировал премьер-министр Владимир Путин) и несчастные случаи на производстве, вплоть до гибели людей. Так, если в 2008 году в «Норильском никеле» на 1 тыс занятых пришлось 1,7 несчастных случаев, то в 2009 году — уже 2,3 (рост более чем на треть!), что существенно превысило общероссийский уровень. Стоит заметить, что большинство российских предприятий даже не может мечтать о таком финансовом положении, которое имеется у «Норильского никеля».
<…> Кроме того, о социальной деградации Норильска, «заботливо опекаемого» менеджментом одной из богатейших российских компаний, свидетельствует то, что в городе примерно вдвое чаще, чем по Красноярскому краю в целом, регистрируются заболевания алкоголизмом, а ситуация с наркоманией хуже краевой втрое.
А вот BHP Billiton, работники которой трудятся не в двух ограниченных районах, а на пяти континентах и на производствах как минимум восьми отраслей, прилагает огромные усилия для нормализации трудовых отношений. Ее менеджмент гордится сотрудничеством с профсоюзами и рассматривает как свое достижение.
Пустыня
Норильск привычно находится на грани экологической катастрофы: около 350 дней в году фиксируется повышенный уровень загрязнения атмосферы. На каждого жителя Норильского промышленного района приходится 9 тонн выбросов, на Норильск — более 11% всех выбросов России. В радиусе 30 км вокруг него образовалась самая настоящая техногенная пустыня.
<…> В 2009 году инвестиции в природоохранные мероприятия Заполярного филиала «Норильского никеля» составили почти 1 млрд рублей, но выбросы, по оценкам, сократились всего лишь на 0,3%. В 2011 году намечено увеличить затраты до 3,6 млрд рублей, но представители общественности еще с 2007 года подозревают, что по этой статье проводятся средства на закупку оборудования, не связанные прямо с охраной остатков природы. В любом случае при сохранении прежней эффективности инвестиций данное увеличение финансирования не приведет к заметному улучшению ситуации.
Менеджмент «Норильского никеля» обещает четырехкратное сокращение выбросов за четыре года, что представляется совершенно неправдоподобным рекламным трюком.
<…> Но главное заключается в том, что, по данным международного института Blacksmith Institute, включившего Норильск в десятку самых загрязненных городов мира, средняя продолжительность жизни в нем на 10 лет меньше, чем в остальной России. Таким образом, невнимание менеджмента «Норильского никеля» к вопросам экологии оборачивается прямыми человеческими жертвами.
Вместо заключения
Даже поверхностная оценка особенностей корпоративного управления «Норильского никеля» способна привести к ошеломляющему выводу, что на предприятии окопались какие-то вредители, своими непрофессиональными и недобросовестными действиями, скорее всего непроизвольно, разрушающие этот флагман отечественной экономики.
В описанной ситуации с корпоративной культурой и корпоративным управлением ГМК «Норильский никель» ключевая задача — кардинально нормализовать внутреннюю культуру компании. Это значит не просто продекларировать ценности, разделяемые мировым цивилизованным бизнесом, а следовать им в каждом аспекте управления и деятельности компании. Набор этих ценностей не столь велик и всем понятен, как мы увидели на примере BHP Billiton, да и мирового опыта в целом: открытость, ответственность, партнерство, честность и прозрачность, эффективность, ориентированность на клиентов и на интересы собственных сотрудников и акционеров. Все это просто, если те, кто управляет компанией, в это верят, то есть разделяют такие ценности. А если не верят и не могут разделить — надо менять топ-менеджмент, каким бы он лояльным ни был.
